放大
缩小
默认过去的一年，建筑行业受到更大冲击，一些老牌建筑施工企业破产重组，龙头房地产企业纷纷暴雷，面对严峻的形势，在董事长的坚强领导下，在同志们的艰苦努力下，我们全面实现了“保交楼、保平台、保运营”以及“债务化解”的“三保一突破”总体目标任务，用董事长的话说，就是保住了平台，也就是保住了华夏的未来。
20年来，华夏集团实现了从无到有、从弱到大，在本土具有一定的影响力。但是，不可否认的是，与其他企业一样，华夏的发展走到了瓶颈期，除去行业的属性和经营战略，那就是管理的问题成为最大的拦路虎。无论是行政、财务，还是营销和生产，无论是业务部门和职能部门，都面临着管理的突破。闯过了这一关，企业就开始走上了正轨，这个正轨就是现代化企业管理道路，沿着这条道路，我们就开始走向大而强明天。
20年来，敢想、敢试、敢闯，早已经融入华夏人的血液和骨髓，造就了华夏人的血性，进化成为华夏人的优良基因！但是，长期以来，我们一路高歌猛进，也不可避免的带来了一些问题。有了问题不可怕，可怕的是我们不闻不问，不以为然。为了改变这些现象，今天，董事长带领我们召开这个会议，目的就是集思广益，群策群力，针对这些议题，研究和商讨，给出方向和思路，指出方案和方法。用董事长的话说，就是既要埋头苦干，又要巧干会干。既要低头拉车，又要抬头看路。下面，我谈谈的我的个人思考和思路。
第一，就要通过建立健全制度管理体系，创新管理理念和思路
一是谁来干，就是建立组织体系，层层压实责任，分清谁具体执行、谁来检查评估；
二是怎么干，就是建立制度体系，明确管理流程，明确干事的规则和路径；
三是干成什么样，就是要建立标准体系，明确要干成什么样标准算合格，清晰界定要达到的结果。
第二，就是探索建立真正的绩效管理和薪酬管理体系
这两项工作是企业管理的头等大事，事关部门利益和每个人利益的再分配，所以是难中之难，重中之重的大事。但是又是必须要解决的重大工作。
企业的竞争，归根结底是人才的竞争。把人用对了，让专业的人干专业的事，必将事半功倍。第一，以用人为能。识人用人是领导者第一要务。第二，以能听为能。管理者要勇于、善于听取不同的意见。第三，以赏罚为能。管理者要明辨是非，赏罚分明，建立起一支高效运转的执行团队。
绩效管理解决的是目标任务落地的管理工具，薪酬管理解决的是育才和用才的问题。所以，解决绩效管理和薪酬管理的体系搭建，是企业管理的核心工作。
第三、建立预算管理和成本管理制度。首先从项目生产的大宗材料为切入点，根据以往出现的问题，列出管理清单，集团给出预算、财务跟进进行成本管控，管控的切入点是大宗材料的进出要手续齐备，大宗材料实行称重（项目部安装地泵，列入清单的材料每车必过），班组领取材料必须手续齐备，进行阶段性的考核，在控制范围之内的，给予适当的奖励。奖励按照集团、项目部和班组进行比例分配。目的就是激励项目部和班组加强成本管控。材料使用超支部分，给予处罚。同时，质量和安全也可参照执行。
第四、各部门要清楚自己的职能和使命，建立部门管理制度
目前，一些部门和岗位甚至不清楚自己的岗位职责，或者遇到界面不清晰的工作，缺乏大局意识和主动意识，相互指责或推诿。所以，要根据发生的问题，各部门组织研究，进一步明确部门职能和岗位职责，进一步明确需要支持和协助的具体事项。
另外，相关重点工作要建立专项工作小组，全面推进。主要思路是，列出集团年度重要工作，明确小组的职能和人员分工，列出年度目标计划，给出考核节点和激励机制。
（2024年2月19日）